在這個時候讀“華為的冬天”，尤有感觸，每一章、每一頁都可以和我們目前的狀況對照，都能給我們啟發(fā)，對我們理清思路大有裨益。所以，我覺得安裝分公司在這個時候開展“大學習、大思考、大討論”活動，有很重要的意義。我們要在學習“華為的冬天”的基礎上，結合“作風革命、效能建設”和我們的實際情況，通過自己的思考，進行充分地討論，確定我們下一步的工作方向。下面，我就幾個感觸比較深的點和大家一起交流分享。

 

進入冬天  自救是惟一的出路

       任正非認為，華為的發(fā)展道路不可能一直一帆風順，狂風暴雨是一定會來的。他希望在那個時候每一個華為人都能像蜘蛛一樣，不管遭遇多少挫折和打擊，都不要放棄，要盡自己最大的努力“補網”，等待危機過去。

 

       從2018年的分公司年終會開始，我就給大家強調要有危機意識，但實際上包括我自己在內，對危機的程度都沒有充分的認識，沒有想到困難會這么大，所以，我們也一直沒有做好充分的準備。導致當“冬天”來時，大家都有點措手不及，而且仍寄希望于下一步會有所好轉。但到今天，我覺得我們要有一個清醒的認識了，那就是我們才剛剛進入冬天，離春天的來臨還有一段時間，而且真正的寒冬還未到來。這種情況短時期內是不會好轉的，不但不會好轉，還有可能進一步惡化。我們至少要做好兩到三年的過冬打算。我們要在這個認識的基礎之上來謀劃下一步的工作。冬天，最重要的是活下去，是熬過這個漫長的冬季，等待春天到來。從公司層面來說，開源節(jié)流、降本增效肯定是主題。隨之而來的就是減員、降薪、削減冗余業(yè)務等一系列措施。作為分公司，首要任務是尋找新項目，注入新的資金血液，帶動分公司的運轉。其次是苦練內功，杜絕項目虧損，提高盈利能力。然后是機構梳理，辭退富余人員，降低運營成本。保障留下來的人員的工資，保留完整的項目團隊，我們就能活下來。改進管理，提高盈利能力，我們就能在經濟復蘇時搶占先機，再次發(fā)展壯大，重鑄輝煌。在這樣一個背景之下，作為個人，一是不能放棄，保持信心與斗志，等待春天的來臨，二是盡自己的最大努力補網，思考我們個人需要改進什么，我們能為分公司的改進做什么，齊心協(xié)力，把網補牢實，抵御風雨，渡過寒冬。

 

現金流是企業(yè)的生命線

       現金流的重要自去年以來我們有了更深刻的認識，因為資金緊張的緣故，導致一系列問題出現，影響生產經營的正常運轉。所以，我們在找項目、接項目、乃至項目管理全過程中，都要把是否對現金流有利作為一個首要條件來考慮。要深挖歷史外債，持續(xù)性地保持清欠收款力度。在建項目要量入為出，原則上沒有收款的就不能支出。在法規(guī)允許范圍內積極探索融資方法，解決項目啟動資金難題?？傊氡M一切辦法，保持現金流的穩(wěn)定。有了一定的儲備，才有過冬的底氣，人心才能穩(wěn)住。

 

扎扎實實地進行批評與自我批評

       現在一定程度上還是存在不同輕重的形式主義，有的人發(fā)現問題不敢提、不想提，問題不斷積累，作風日漸漂浮。自我批評需要的是勇氣，要敢于揭自己的瘡疤。相互批評就要實事求是，秉持一個真誠的態(tài)度，對事不對人，不搞人身攻擊，不亂扣帽子。同時要發(fā)揚“三實”作風，從實打實地進行批評與自我批評開始，要容許團隊里至少有唱反調的人存在，不斷審視、修正我們的方向。

 

不斷進行自我更新  保持企業(yè)活力

       今天，我們在用人上的矛盾還是比較突出，一些有資歷的老員工覺得地位穩(wěn)固，要么思維固化，不愿創(chuàng)新；要么貪圖安逸，不愿拼搏，條件艱苦一點的項目就不愿去；要么擺架子，只動口不動手。新員工在能力和經驗上都欠缺，難以勝任重要崗位。中間層本來是骨干力量，但因為重要位置都被占了，上升無望，有能力的自然就會選擇出走，導致人才流失。

 

       要打破這種局面，就必須要真正做到“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能升能降”的開放型用人格局。從領導班子到項目經理、部門負責人，跟不上要求的就降級使用，大膽提拔年輕人，多給他們機會和平臺，確實做不了事的該降薪就降薪，該辭退就辭退，在分公司內部要形成強烈的競爭氛圍。

 

讓聽得見炮聲的人來決策

       任正非說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策”。而現在我們有的時候恰是相反。機關不了解前線，但擁有太多的權利與資源，為了控制運營的風險，自認而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。

 

       我們的企業(yè)不大，但大企業(yè)病不輕，這固然有上級部門的要求，也有不少是分公司機關為了降低自己的風險和責任按照慣性的管理思維加上去的。對此我們要深刻反思，在力所能及的范圍內授權給一線團隊，給他們加責任并減負，讓一線團隊把更多的時間和精力投入到生產經營中去。對此，任正非是這樣描述的：“基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。”所以，我們的思路應該是這樣，機關要精簡，負責服務與監(jiān)管，而不是干擾和阻礙項目；項目要有責有權，負責作戰(zhàn)。這就要求我們要提高項目團隊的綜合能力，具備團隊作戰(zhàn)的要求，機關對項目的監(jiān)控要到位，一旦出現偏差，要能及時糾正。同時，對項目的獎罰要分明，一切以利潤為中心。

 

持續(xù)創(chuàng)新增強企業(yè)生命力

       技術創(chuàng)新我們喊了多年，但效果并不佳，至今沒有能撐得起企業(yè)核心競爭力的技術能力，原因就是往往為了評獎而創(chuàng)新，沒有和項目需求掛鉤，技術成果很難轉化到生產上，技術創(chuàng)新還是要根植在項目上，找準創(chuàng)新的方向，確保創(chuàng)新能夠帶來生產力的提高。

 

       創(chuàng)新不僅體現在技術上，還體現在管理上、文化上，對于我們來說，后者往往更重要。分公司雖然是個擁有五十多年歷史的老企業(yè)，但在文化的積淀和管理的規(guī)范上還有很多不足之處。我們需要積極向中建等行業(yè)標桿企業(yè)對標，認清在管理和文化上的差距并迎頭趕上。

 

走出去才能活下去

       長期以來，我們的任務來源基本依賴于公司，造成了分公司經營能力低，項目和資金受制于土建單位，與公司一榮俱榮、一損俱損。在如今低迷的市場條件下，如果再延續(xù)這條道路，就是把自己的存活權交到了別人手上。所以我們一定要走出去，要自己拿項目，把命運掌握在自己手中。這條路注定艱難，但我們一定要堅定決心，再難也要走出去，走出去才能帶來機會與希望。

 

       企業(yè)不論大小，管理的思維都大同小異，華為成長過程中碰到的問題，在分公司都有不同程度的體現。所以，任正非的解決思路對我們也就有很強的指導意義。希望通過這次“大學習、大思考、大討論”活動，我們能夠靜下心來，認真梳理和反思，再通過一些實實在在的舉措，不斷改進我們的管理，把分公司今后的路走寬、走遠、走活。

 

作者:何 毅